En Growth, se habla mucho de la evolución y manejo de aspectos de la organización tales como estrategia, ejecución, y cultura, pero nadie habla de la evolución del Owner o Fundador o CEO de una empresa o producto, que en realidad es la base para todo lo anterior.

“Pasamos mucho tiempo enseñando a los líderes qué hacer, pero no el suficiente enseñándoles qué parar”- Marshall Smith (autor de ‘What got you here won’t get you there’).

Tarun Kohli, Founder & CEO de Quovantis, empresa de diseño y desarrollo de productos, nos habla de los desafíos a los que él se enfrentó en la fase Growth.

Aprendiendo a alejar en lugar de acercar

El trabajo minucioso en arquitectura, código y diseño de interfaz de usuario ayudan a los lanzamientos de Software y a obtener la credibilidad inicial de la empresa, pero más allá de esta etapa, se requiere un enfoque totalmente distinto. Ahora tu trabajo ya no es resolver problemas de ese tipo, si no dirigir todos los aspectos del negocio para crear una empresa respetable.

Esto quiere decir ya no puedes enfocarte solo en construir productos, si no también en fomentar la cultura, contratar personal adecuado, escalar procesos, gestionar personas, el ecosistema de socios, ventas y marketing, y mirar constantemente hacia el futuro.

Todos estos aspectos de la empresa deberán trabajar en conjunto para el éxito. Sin embargo, hacerlo no es fácil, pues no importa el momento del día, siempre habrá una parte que requerirá tu atención. Entonces, lo importante aquí es entrenar tu mente para pasar de una cosa a otra sin perder la concentración ni el entusiasmo. Es importante también aprender a organizar el trabajo en forma ágil.

Gestionando el conflicto interior

La etapa de Growth es la transición entre la estructura informal de una fase start-up y los procesos organizados de empresas en crecimiento, por lo que esto también generará conflictos en tu estilo natural. Se sentirá casi como tener una doble personalidad: Por un lado tienes a la persona que te ayudó a llegar a este lugar, y por otro lado está la persona en la que estás intentando convertirte.

Principalmente, la primera se verá impulsada a debatir ideas, lanzar preguntas o hacer bromas en cualquier momento y sin importar el público presente, mientras que la segunda estará más consciente de interrumpir sólo a quienes necesite, respetar el orden de jerarquía y cuidar de hacer viejas bromas entre nuevos colegas, pues podrían resultar inapropiadas.

Un grupo más numeroso significa mayor diversidad de patrones de pensamiento y sensibilidades. Por ello, en esta etapa los costos de que alguien interprete mal las acciones o palabras del CEO podrían ser astronómicos. Es fundamental que adaptes tu estilo cuanto antes.

Adoptando una nueva forma de comunicación interpersonal

Un grupo pequeño y cercano como lo es el de una start-up permanece unido con la comunicación informal, pero grupos más grandes ya requieren un proceso diferente.

Las habilidades del CEO de hacer buenas y rápidas decisiones permitieron a la start-up resolver los problemas emergentes; ahora, sin embargo, requerirán introspección y tal vez restricción para evitar que se conviertan en Decretos oficiales. Te guste o no, las nuevas personas que empiecen a unirse a la compañía en esta etapa siempre te verán como la figura de autoridad.

“Nunca volverás a ser uno de los chicos” – James Hetfield.

Cambio de la dinámica de relación en el trabajo

Los nuevos miembros te ven como el jefe pero, ¿qué hay de los miembros antiguos? La situación cambia con ellos también, pero no de la manera en que piensas.

Al inicio, el CEO es parte de todo: Está disponible en cualquier momento para discutir lo que sea con quien sea. Pero ahora, en la etapa de Growth, hay tantas cosas que requieren tu atención que es imposible estar en todas.

Acostumbrados a lo anterior, los antiguos miembros se enojarán porque ‘no te preocupas lo suficiente’, alegando que ‘las cosas han cambiado’ y que ‘no eres el mismo’.

La comunicación es lo único que ayuda. Como Owner o CEO debes saber que mientras tú estás luchando con tu propio conflicto interior, los veteranos necesitan ayuda con el suyo, así que júntense fuera de horario y hablen sobre el cambio. Explicar los motivos de los nuevos procesos contribuye en gran medida a garantizar que todos entiendan la filosofía del cambio. Esto es esencial, pues permite recordarles que este ‘crecimiento’ de su start-up fue el sueño por el que comenzaron este viaje juntos.



Saludos!

KURIOS - Next Generation Training for The Future of Work [in Growth, Product & Data]

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