Al crear un equipo de Growth surgen diversas preguntas: ¿Por qué debería hacerlo? ¿Cómo se diferencia con un ‘Hacker de Growth’? ¿En qué deberían centrarse los equipos de Growth?

En este artículo encontrarás las ideas más importantes comentadas por Andrew Chen, ex Rider Growth Lead @Uber, y Brian Balfour, ex VP of Growth @Hubspot sobre el tema.

¿Por qué crear un equipo de Growth?

Actualmente muchas empresas cuentan con equipos formales de Growth, mientras que otras prefieren equipos informales con personas de Growth. ¿A qué se debe esta diferencia?

Porque saben que un mejor producto no quiere decir un mayor crecimiento. Crear características, hacer un lanzamiento, tener un pico inicial que luego se aplane, para volver a intentar de nuevo, sólo te llevará al Ciclo de Muerte del Producto. En realidad, para aumentar adquisición, retención y compromiso, necesitas un conjunto de habilidades críticas.

Ocasionalmente, alguien las tiene todas, pero es algo muy raro, y además una persona no puede hacer todo a la vez. Por eso, lo óptimo es reunir estos esfuerzos dentro de la empresa, con un marco que sea una disciplina y una estructura organizacional a la vez.

¿Y por qué llamarlo equipo ‘de Growth’? Porque Growth es la disciplina de aplicar el método científico a los KPIs de negocio: generar hipótesis, priorizar, experimentar y analizar. Esta provee un sistema para incrementar métricas clave de negocio de manera constante.

¿Cuál es la diferencia entre un “Hacker de Growth” y un “Equipo de Growth”?

Un Hacker de Growth es un individuo que conjuga ideas, flujos de trabajo y tácticas de Growth. Básicamente, un genio solitario con todas las palancas y un equipo de ayuda. En los inicios de Growth, estas personas eran comunes, pero ahora ha quedado claro que, para lograr algo impactante, especialmente con un producto grande o complejo, hay que organizar un amplio conjunto de habilidades en diferentes personas. Esto es un Equipo de Growth.

Un equipo de Growth maduro suele tener los siguientes miembros:

Sin embargo, un equipo de Growth puede empezar con menos miembros, dependiendo de las necesidades del producto o empresa. Para decidir la configuración de tu equipo, empieza con los problemas que estás intentando resolver: Asigna personal al área del problema y al tipo de ejecución que deseas, y la estructura organizativa se desprenderá de ello por sí misma.

Formalmente, existen 3 tipos de Equipos de Growth:

(1) Equipo funcional cruzado: En este caso los integrantes del equipo de Growth reportan a los VPs de sus especialidades. Por ejemplo el Growth Engineer no reportará al Growth Manager sino al VP de Engineer de la empresa.

(2) Equipo Independiente: Aquí las cosas están más configuradas como una unidad de negocios, con jerarquías. La ventaja de esto es la independencia, pero puede generar complejidad, y conflictos y divisiones.

(3) Equipo mixto: Es un modelo híbrido entre ambos.

Recuerda que no hay una estructura perfecta; todas tienen pros y contras. El fin es definir el problema particular según tus ideas e hipótesis, y organizar el equipo para resolverlo.

¿Cuál es la diferencia entre Growth y marketing/producto?

(1) Growth vs. Marketing: Las especialidades que competen a ambos son amplias como: Brand Marketing, PR, Paid Marketing, New User Experience, User to User notifications, entre otras. Pero estas especialidades pueden pueden agruparse en tres principales: Marca, Growth de Marketing, Growth de Producto.

Generalmente es obvio que ‘Marca’ termina en Marketing, y qué otras cosas como la New User Experience (NUX) y las product-generated notifications terminan en el Equipo de Growth. Sin embargo, existen algunos canales, como SEO, Marketing pagado en redes sociales, Email Marketing, entre otros, que pueden entrar a cualquiera de las dos.

(2) Growth vs. Producto: Ambos equipos tienen los mismos miembros (ingenieros, diseñadores, PMs), pero en un Equipo de Producto, estos se enfocan en el valor central, en conseguir el product-market fit con el tiempo; mientras que en el Equipo de Growth, se enfocan en conseguir que la mayor cantidad de gente experimente dicho valor.

Hay un punto medio: conseguir que los usuarios experimenten el valor central con la mayor frecuencia posible. Si bien se podría pensar que da igual a qué equipo vaya las soluciones tienden a ser muy iterativas, o impulsadas cuantitativamente, tal vez es mejor ponerlas en el equipo de Growth.

Sin embargo, la diferencia entre el Equipo de Growth y el de Producto, también se explica por el modelo de propiedad del Equipo. Existen 3 tipos de modelos:

(1) Growth como servicio (Gaas): El equipo no es dueño de ninguna característica o base de datos. Solo hace análisis, optimiza, lanza mejoras, y sigue adelante. Esto le permite involucrarse en más áreas del negocio a la vez, pero corre el riesgo de no controlar su destino.

(2) Autónomo: El Equipo tiene la propiedad total de las áreas críticas (funnel de nuevos usuarios, notificaciones, ad tech, plataforma de pruebas A/B, etc.). Así ellos pueden controlar su destino y moverse libremente, pero necesitarán un equipo grande, o la experimentación se ralentizará.

(3) Híbrido: Puede brindarte lo mejor de ambos puntos, pero también hace muy difícil diferenciar los equipos, y puede generar competencia entre prioridades.

Estoy empezando/uniéndome a un Equipo de Growth, ¿qué debería esperar?

Deberías considerar 3 elementos:

(1) ADN de liderazgo: ¿Hay comprensión sobre lo que hace el Equipo de Growth, especialmente dentro de Producto y Marketing? ¿O es algo que el CEO o la junta están forzando sin la aceptación del liderazgo?

(2) Cultura de la empresa: Si la cultura es como Uber 1.0, donde se fomenta la experimentación siempre que sea una prueba 1%, entonces es genial. Si la empresa es extremadamente consciente del diseño y la marca, puede ser más difícil.

(3) Modelo de propiedad: Como se mencionó anteriormente, puede ser GaaS o autónomo. Ambos pueden funcionar; sólo asegúrate de saber en qué te estás metiendo, y de que el personal lo refleje.

Además de ello, hay que tener en cuenta que siempre existirá fricción al implementar un Equipo de Growth, porque los intereses de diversas partes son distintos, y esto puede hacer que los proyectos sean mucho más lentos.

La base de la organización debe estar lista para aceptar un Equipo de Growth, y eso comienza con una comprensión fundamental de que el entorno ha cambiado. Para ello, necesitarás la ayuda del CEO de tu startup, o el GM de tu unidad de negocios y de la capa que se encuentra sobre ellos también.

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KURIOS- Tech Business School

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PD: artículo resumido por Kurios, basado en el artículo original de Andrew Chen.