Fuente: Future Labs

La intermediación como negocio no es algo nuevo en absoluto, existe desde tiempos inmemorables llámese cambistas, brokers, comisionistas, agentes, etc. Lo que ha cambiado radicalmente en las últimas dos décadas no son nuestras necesidades sino la forma en que se nos permite solucionarlas.

Por un lado tenemos una fuerte corriente filosófica de entendimiento del usuario como eje central de cualquier iniciativa de mejora de experiencias y por otra vamos construyendo velozmente capacidades de innovación tecnológica sorprendentes.

Así llegamos a la irrupción de la intermediación digital como modelo de negocio ya sea B2B (AliExpress), B2C (Mesa24/7, Cabify, Uber) o P2P (Airbnb, Rappi).

Los marketplaces están en boga, cada mes aparece uno nuevo y no dejo de escuchar diversas ideas de negocio relacionadas al modelo de intermediación digital para ayudar a los usuarios a encontrar fácilmente choferes de reemplazo, paseadores de mascotas, profesionales freelance, servicios para el hogar, salones de belleza, delivery de comida, servicios de mudanza, courier de documentos, seguros, pediatras y nanas por citar algunas ideas recurrentes.


Los Markeplaces 1.0

La primera generación de marketplaces 1.0 la encabezó Ebay, fundada en 1994. La plataforma de subastas logró construir una enorme comunidad de ofertantes y compradores que escaló rápidamente al no tener almacenes, inventarios ni una fuerza laboral considerable.

Aún siendo una plataforma de intermediación digital, sorprende que la inversión proveniente de capital riesgo fuese sólo de USD 10M, siendo incluso más de lo que realmente necesitaron. En poco tiempo construyeron un negocio de USD 80B de facturación anual. Yahoo y Amazon intentaron seguirlos con el modelo de subastas pero fracasaron y tuvieron que seguir en lo suyo.

Otro player importante, también de enfoque horizontal, en esta primera generación fue Craiglist, fundada en 2005. Con su plataforma digital de anuncios clasificados, Craiglist creó un modelo disruptivo que sepultó a los clasificados de la prensa impresa en EEUU quitándoles ⅔ de su facturación.


Los Marketplaces 2.0

Con la aparición de los smartphones llegó la segunda generación, mucho más vertical en sus aplicaciones: los marketplaces 2.0 como Airbnb, Cabify, Uber, Glovo, Instacard, Bla Bla Car.

La enorme penetración del smartphone a escala global permitió dos cosas:

Primero, crear modelos de negocio nacidos directamente como apps hiper verticales exponencialmente mejores a lo usual con capacidad de transformar radicalmente la experiencia de viajar en taxi, pedir un delivery o buscar alojamiento.

Segundo, crear una nueva fuerza laboral smartphone dependiente permanentemente conectada a las plataformas para prestar sus servicios, lo cual permitió crear mejores experiencias a demanda facilitando inmediatez, trazabilidad y transparencia al usuario.

Sin embargo, hay 2 cosas que ambas generaciones de marketplaces han sabido aprovechar bien: su capacidad de escalar y desarrollar Network Effects velozmente. En cuanto al uso del capital, la primera generación dispuso de mucho menos y fue más eficiente.


¿Por dónde empezar un Marketplace…?

El objetivo primordial de un marketplace es conseguir liquidity o liquidez a escala.


Esto significa ser capaces de proporcionar alta disponibilidad a los usuarios de la plataforma en todo momento. A más cantidad de transacciones completadas satisfactoriamente, más valor tanto para ofertantes como usuarios que se atraerán mutuamente para dar pie a un círculo virtuoso llamado Network Effect (efecto de red).

En el caso de Airbnb el reto es tener la mayor cantidad de alojamientos disponibles para los viajeros en cada ciudad, en el caso de Cabify o Uber es tener siempre conductores disponibles a 5 minutos o menos de sus pasajeros, en el caso de Joinnus es ofrecer los mejores eventos de la ciudad, Adondevivir quiere tener la mejor oferta de inmuebles y Cinepapaya busca ofrecer la mayor variedad de cartelera cinematográfica en su plataforma.

Una oferta variada y de buena calidad atrae a la demanda

Es por eso que los marketplaces exitosos han sabido gestionar su oferta entendiendo primero al usuario para darle luego la oferta más adecuada escalándola rápidamente con procesos automatizados de adquisición y onboarding.

No es casualidad que cuando entras a la web de un marketplace de movilidad lo primero que aparece no sea “viaja con nosotros” sino “conduce con nosotros”.

En esta carrera por crecer y optimizar la oferta de un Marketplace es muy importante contar con un buen equipo y cultura que permita el trabajo coordinado entre los equipos de Tech, Ops (Operations & Management) y Data. Esta combinación aumenta la capacidad de una organización de entregar aplicaciones y servicios a gran velocidad.

Bajo un modelo así, los equipos de desarrollo y operaciones ya no trabajan aislados. Se fusionan en un único equipo donde los ingenieros trabajan durante todo el ciclo de vida de la aplicación.


Clasificaciones de Marketplaces

Conseguir liquidez a escala de forma rápida es algo extremadamente difícil. En modelos de intermediación digital, ser el primero en llegar ayuda pero lo que realmente cuenta es ser el primero en escalar.

Lo primero que debemos tener claro es que existen diferentes modelos de marketplaces y cada uno requiere diferentes estrategias para prosperar. A continuación algunas maneras de clasificar un marketplace:

Por sus participantes:

En un modelo de intermediación B2B como puede ser Cabify Corp es importante considerar que los usuarios requerirán como valor añadido una serie de reportes a nivel de centros de costo y al mismo tiempo condiciones de pago flexibles que podrían generar desequilibrios financieros.

En un modelo B2C como Joinnus es importante encontrar la manera de ofrecer valor continuamente al usuario para generar recurrencia ya que no existen barreras de salida y el churn de usuarios suele ser un problema. Y en un modelo P2P como OLX es importante que ofertantes y usuarios puedan intercambiar roles. Es decir, que los usuarios se vuelvan ofertantes y viceversa.

Por su frecuencia de uso:

Spotify y Netflix son marketplaces de tan alta recurrencia que incluso proponen al usuario un modelo de suscripción. Adquirir usuarios para estos modelos suele ser caro pero una vez dentro la permanencia es larga.

El reto es generar un alto nivel de recurrencia que mantenga al usuario enganchado para que no se vaya y eso explica la obsesión de estas plataformas por ofrecernos nuevo contenido cada semana (descubrimientos musicales a tu medida, series de estreno que te puedan gustar, etc).

Por otro lado, Joinnus podría ser un marketplace de baja recurrencia. No vas todas las semanas a conciertos o conferencias. Adquirir un usuario es barato porque para comprar la entrada de un partido de tu equipo de fútbol tendrás que recurrir a ellos pero mantener la recurrencia sí que es todo un reto. Nada garantiza que regreses pronto a la plataforma tras ese partido o concierto al que asististe.

Por su modelo de pricing:

Ebay empezó con un modelo de subastas en el que un ofertante ponía a la venta un artículo con un precio base y luego los usuarios pujaban hasta cerrarse la transacción al mejor postor.

La clave de este modelo es que le permite al ofertante maximizar el valor de su venta por lo cual atrajo una gran cantidad de oferta. Los marketplaces que han intentado construir un modelo al revés en el que el usuario lanza un requerimiento por el que los ofertantes tienen que pujar a la baja no han dado buenos resultados porque generan malestar en la experiencia de venta y por lo tanto no atraen ofertantes. Taskrabbit tuvo que cambiar ese modelo para poder fidelizar a su oferta de freelancers para tareas domésticas. Por otro lado Privalia, OLX o Mercado Libre optaron por una estrategia de precios fijos.


¿Qué entornos suelen ser propicios para que surja un intermediador digital?

Existen muchos factores que entran en juego aquí. Estos son los 3 más importantes para mí:

Atomización:

Es mucho más fácil desarrollar un marketplace cuando hay muchos proveedores y compradores. Cuando hay pocos proveedores, es probable que reciban con recelo la llegada de un nuevo intermediario en su mercado y no quieran compartir el pastel.

Un marketplace puede generar mayor valor en un mercado altamente fragmentado, ya que existe una verdadera necesidad de ayudar a los compradores y vendedores a encontrarse entre sí. Como ejemplos de alta fragmentación tenemos el sector del taxi, hotelería, restaurantes, clínicas y bienes raíces. Un ejemplo de baja fragmentación sería la oferta de cines que en algunos mercados suele estar en manos de dos o tres cadenas que se reparten la torta.

Frecuencia:

Spotify, OpenTable y Glovo son todos casos de uso de alta frecuencia, donde los consumidores pueden confiar en el marketplace como un facilitador de servicios. Muchos marketplaces fallidos atacan ciclos de compra que son demasiado infrecuentes, lo que hace que sea mucho más difícil crear conciencia de marca y recomendaciones entre usuarios.

Al evaluar la frecuencia, es importante diferenciar entre la frecuencia con la que un comprador usa un servicio y la frecuencia con que utiliza el marketplace. Por ejemplo, es posible que necesites una niñera todos los días, pero sólo buscas una nueva niñera cada dos años.

Transaccionalidad:

Cuando los compradores y vendedores necesitan el marketplace para intercambiar dinero, la comisión de intermediación potencial es mucho más alta que cuando las transacciones se realizan fuera de la plataforma.

Cuando un marketplace incluye la transacción, paga al proveedor su parte de los ingresos con su comisión o take rate deducida automáticamente, en lugar de tener que enviar una factura en una fecha posterior. Para los ofertantes, es mucho más fácil tolerar comisiones de intermediación más altas cuando no ven ese dinero pasar por sus manos directamente.

No es necesario acertar en todos los criterios para construir un marketplace exitoso pero cuantos más cumpla, mayor será el potencial de éxito de la plataforma.

Independientemente del entorno, un marketplace tiene que desarrollar fortalezas internas que le permitan construir un modelo de escalamiento robusto a gran velocidad, capaz de atraer una gran cantidad de ofertantes y usuarios que logren interacciones exitosas de forma recurrente.

Para conseguirlo considero que se deben desarrollar 3 capacidades equilibradas: generación de comunidad, para facilitar gran cantidad de relaciones entre los participantes; infraestructura, para soportar las interacciones; y data, para que la intermediación o matching sea de alta calidad.


La generación de Marketplaces 3.0

Es un buen momento para empezar a especular sobre la próxima generación de marketplaces. Grab es una compañía malasia que se ha adelantado al futuro y ya nos señala el camino. La compañía inició operaciones en 2012 como una plataforma de movilidad lanzando una aplicación en la vertical de taxis que tuvo éxito rápidamente en todo el sudeste asiático.

No tardaron en incorporar nuevas categorías de transporte como mototaxis y bicicletas. En julio de 2018 alcanzaron el récord de 2 billones de trayectos generados. Les tomó algo más de 5 años llegar a su primer billón de trayectos y sólo 9 meses para lograr el siguiente billón.

La enorme comunidad de usuarios y proveedores que conecta recurrentemente en 225 ciudades de la región le ha permitido acumular un tesoro en data a nivel de behavioral economics sobre el cual está desarrollando GrabPlatform, un conjunto de APIs que dan acceso a los componentes de la tecnología de Grab, incluyendo transporte, logística, pagos, autenticación de usuarios y mapping.

Esto significa que Grab no pretende desarrollar solo el ecosistema de aplicaciones de su plataforma sino que está abierto a trabajar en colaboración con otros players como HappyFresh para el last mile delivery de supermercados y Ping An Health para servicios sanitarios.

Otros servicios incluyen fintech, insuretech, recargas de telefonía móvil y entretenimiento. En julio de 2018 la compañía hizo pública su estrategia de open platform para convertirse en la primera everyday superapp del sudeste asiático. Es sorprendente la velocidad con la que se ha desarrollado Grab, superando a sus pares occidentales; pero haciéndoles el favor de señalarles el camino. La gran duda está en su capacidad de salir de su zona de confort geográfica y probar suerte fuera de Asia con éxito.


¿Cuál será el valor de las marcas en un futuro en el que el AI decide lo que consumimos?

Tal vez el valor se trasladará a las plataformas que gestionen mejor la data con AI (Artificial Inteligence) y aquellos marketplaces que te permitan acceder a diferentes soluciones agregadas de transporte, salud, hospedaje o pago no sólo desde tu smartphone, sino también desde tu lavadora, refrigeradora o reloj, posiblemente serán quienes capturen mayor valor de los usuarios.

No importará la marca del vehículo que venga a recogerte sino que el servicio sea el adecuado para cada usuario, a veces será un auto con chofer pero otras será una bici o una moto compartidas disponibles a pocos metros de tu casa o trabajo.

A mediados de 2018 Toyota invirtió USD 1 mil millones en Grab siendo la mayor inversión realizada por un fabricante de automóviles en una plataforma de movilidad, en un momento en que los fabricantes de automóviles tradicionales compiten para unirse a compañías tecnológicas disruptivas. Esto es un claro indicio de por dónde van los tiros.


Saludos!

Gerardo Reátegui | Leader @Epic Lab

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