¿Qué es Agile? Pregunta muy común, ya que parece estar presente en cualquier lugar de trabajo. Todas las consultoras de alto nivel lo recomiendan a las corporaciones: es la forma de adaptarse y prepararse para el futuro volátil, evitando y generando disrupciones. Las empresas se organizan en squads luego de una importante reestructuración.
Pero Agile es incomprendido. No es una práctica comercial. Es una forma de pensar con valores definidos. No se trata de ir rápido y menos de dejar de planificar. Se trata de aprender rápido, cambiar de estrategia de manera informada y volver a planificar con frecuencia.
Agile es una cultura, es un modo de pensar y de hacer las cosas. Es una serie de “métodos y prácticas” basadas en los valores y principios descritos en el Manifiesto Ágil, elaborado por 17 críticos de los modelos de producción cimentados en procesos, en una reunión realizada en Utah en 2001. Nace como una alternativa para descubrir mejores maneras para el desarrollo de software.
Agile tiene como base 4 valores:
Volviendo al manifiesto, este generó muchas preguntas: “¿Qué pasaría si pudiéramos crear lugares de trabajo que aprovecharán todos los talentos de quienes realizan el trabajo? ¿Qué pasaría si esos talentos estuvieran totalmente enfocados en brindar un valor extraordinario a los clientes y otras partes interesadas para quienes se está haciendo el trabajo? ¿Cómo operarían? ¿Cómo se conciliarían con los objetivos, principios y valores existentes? ¿Podrían operar a escala?
En el 2001, nadie sabía realmente las respuestas a esas preguntas. Los desarrolladores de software comenzaron a intentar averiguarlo mediante experimentos. Se exploraron muchas variaciones en las prácticas y es así como nacen SAFe, SCRUM, Kanban, los Squads de Spotify, entre otros. Incluso cuando las prácticas eran en esencia las mismas, los enfoques a menudo tenían etiquetas diferentes.
Ahora, las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores, principios y prácticas son una alternativa radical a la administración burocrática, y se están extendiendo a una amplia gama de industrias y funciones e incluso a la alta gerencia. National Public Radio emplea métodos ágiles para crear nueva programación. John Deere los utiliza para desarrollar nuevas máquinas y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en servicios de respaldo en la nube, los usa en marketing. C.H. Robinson, un proveedor de logística externo global, los aplica en recursos humanos. Mission Bell Winery los usa para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y la administración de su grupo de liderazgo senior.
Agile permite a las organizaciones hacer frente al cambio continuo. Les permite prosperar en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo. El auge de Agile está impulsado tanto por la pasión de quienes aman trabajar de esta manera como por las organizaciones que están haciendo un descubrimiento que cambia la vida: la única forma de hacer frente de manera sostenible al mercado actual es adoptar Agile.
Sin embargo, algunas organizaciones que adoptaron Agile lo vieron como un papel limitado, relacionándolo a actividades de desarrollo de software simples o solo usándolo en unidades limitadas. Muchos equipos y empresas que decían ser ágiles eran ágiles sólo de nombre.
Por el contrario, hay organizaciones que no se autodenominan Agile pero lo son en la práctica. Tal es el caso de Amazon, que crea constantemente nuevos productos y negocios, revolucionando las industrias donde compite.
Esta organización se caracteriza por su obsesión por los usuarios, trabajar en equipos pequeños y autónomos. Bezos cree que no importa cuán grande sea una empresa, los equipos individuales no deberían ser más grandes de lo que pueden alimentar dos pizzas para mantener una comunicación efectiva. Amazon ha creado su propio vocabulario para gestionar la agilidad. Como resultado, rara vez ocupa un lugar destacado en los miles de libros sobre gestión ágil.
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Steve Denning es uno de los mayores expertos en Agile a nivel global, identifica 3 leyes para construir una organización realmente Ágile.
La primera característica universal de las organizaciones ágiles es la Ley del Pequeño Equipo. Los profesionales ágiles comparten la mentalidad de que, en principio, el trabajo debe realizarse en pequeños equipos autónomos multifuncionales que trabajen en ciclos cortos en tareas relativamente pequeñas y obtengan comentarios continuos del cliente final o del usuario final.
Durante la primera década del movimiento Agile, gran parte del esfuerzo se dedicó a descubrir cómo generar estos equipos de alto rendimiento de forma sistemática. Los equipos, por supuesto, no eran una idea nueva. La mayoría de nosotros conocemos la magia de trabajar en equipos pequeños al ser más flexibles y permitir una comunicación fluida.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones se mantuvieron obstinadamente burocráticas. Una de las razones fue la creencia generalizada de la administración de que los equipos no podían ofrecer un desempeño eficiente y disciplinado a escala: eran útiles para resolver problemas complejos y únicos, pero para el trabajo corriente en una gran organización, la sabiduría convencional era que la burocracia era mejor.
Equipo ágil vs equipo burocrático
La segunda característica de las organizaciones ágiles es la Ley del Cliente. Los profesionales ágiles están obsesionados con ofrecer valor a los clientes. La importancia primordial del cliente se reconoce en el primer principio del Manifiesto Ágil. Pero, francamente, en la primera década del movimiento Agile, el enfoque en el cliente recibió una consideración secundaria entre los desarrolladores de software: la mayor parte de la atención se centró en obtener las características correctas del equipo de alto rendimiento. En este período, los equipos a menudo tenían muy poco contacto con el cliente real. En cambio, el cliente estaba representado por un representante proxy que se llamaba “Product Owner” y que misteriosamente sabía lo que querían los clientes.
Una vez que Agile resolvió el problema de cómo generar equipos de alto rendimiento de manera constante, la atención se centró en el cambio épico de poder en el mercado del vendedor al comprador. ¿Quiénes eran estos Product Owners y cómo sabían lo que quería el cliente? La pregunta se hizo urgente, porque bajo la Ley del Cliente, de manera abrupta, repentina, inexplicable, aterradora, para gran sorpresa de las organizaciones del siglo XX, el cliente se había convertido en el jefe. La globalización, la desregulación y las nuevas tecnologías, en particular Internet, proporcionaron al cliente opciones, información confiable sobre esas opciones y la capacidad de conectarse con otros clientes. De repente, el cliente estaba a cargo y esperaba un valor instantáneo, sin fricciones e íntimo.
La primacía del cliente es a la vez el aspecto más obvio y el más difícil de comprender de Agile. Una de las razones por las que es difícil de entender es que los gerentes del siglo XX habían aprendido a repetir frases como “el cliente es el número uno”, mientras continúan dirigiendo la organización como una burocracia de arriba hacia abajo enfocada internamente y enfocada en entregar valor a los accionistas.
No es que estas organizaciones burocráticas ignoren al cliente. Hacen lo que pueden por el cliente, pero solo dentro de los límites y restricciones de sus propios sistemas y procesos internos. Las empresas pueden decir que están enfocadas en el cliente, pero si la información que necesitan para responder preguntas simples de los clientes está oculta en varios sistemas que no se comunican entre sí, o si los servicios al cliente deben reducirse para cumplir con un objetivo de ganancias trimestrales, entonces es una lástima para el cliente. El cliente se queda con el extremo más corto del palo. En una burocracia de arriba hacia abajo, “el cliente es el número uno” es solo un eslogan: los sistemas internos, los procesos y las metas tienen prioridad.
Organización ágil vs burocracia
En la organización Agile, “enfoque en el cliente” significa algo muy diferente. En organizaciones verdaderamente ágiles, todo el mundo está apasionadamente obsesionado con ofrecer más valor a los clientes. Todos en la organización tienen una línea de visión clara hacia el cliente final y pueden ver cómo su trabajo está agregando valor a ese cliente, o no. Si su trabajo no agrega valor a ningún cliente o usuario, entonces surge una pregunta inmediata de por qué se está haciendo el trabajo. La empresa ajusta todo (objetivos, valores, principios, procesos, sistemas, prácticas, estructuras de datos, incentivos) para generar un nuevo valor continuo para los clientes y eliminar sin piedad todo lo que no contribuya.
La tercera característica es la Ley de la Red. Los profesionales ágiles ven a la organización como una red fluida y transparente de actores que colaboran hacia un objetivo común de complacer a los clientes.
En los primeros años del movimiento Agile, generalmente se asumía que si se podían poner en marcha equipos de alto rendimiento, la organización sería “Agile”. Resultó no ser el caso. No es suficiente tener equipos ágiles totalmente enfocados en brindar más valor al cliente, si el resto de la organización se maneja como una burocracia de arriba hacia abajo enfocada en reducir costos o aumentar el precio actual de las acciones. La dinámica de arriba hacia abajo socava y, si continúa, eventualmente mata a los equipos ágiles.
Además, cuando los equipos ágiles se encuentran dentro de una burocracia, la colaboración entre equipos puede ser un problema tanto como entre silos en una burocracia pura.
Red Agil
La Ley de la Red es la nueva frontera del movimiento Agile: cómo hacer que toda la organización sea Agile. Es un hueso duro de roer, porque Agile representa un concepto radicalmente diferente de una organización. En el corazón del pensamiento gerencial del siglo XX se encuentra la noción de una corporación como una máquina eficiente de estado estacionario destinada a explotar su modelo comercial existente. “El pensamiento tradicional al estilo MBA”, como escriben los ejecutivos de Google, Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, en su libro How Google Works, “dicta que se construye una ventaja competitiva sostenible sobre los rivales y luego se cierra la fortaleza y se defiende con fuerza aceite y flechas llameantes “. La explotación del modelo de negocio existente tiene prioridad sobre la exploración de nuevas posibilidades.
Durante muchas décadas, se exploraron múltiples soluciones para aliviar la naturaleza estática de la organización, incluidos los grupos de trabajo, grupos de proyectos especiales, departamentos de estrategia, equipos de tigre, trabajos de skunk, I + D, sistemas operativos duales, embudos de conocimiento, pensamiento de diseño, etc. Pero todavía se trataba de soluciones al mismo concepto de corporación como una máquina estática con una dinámica de presentación de informes vertical. Los grandes jefes continuaron nombrando a los pequeños jefes, y así sucesivamente. La organización continuó operando como un buque de guerra gigante: grande y eficiente pero lento y difícil de maniobrar.
Por el contrario, cuando toda la organización realmente adopta Agile, la organización se parece menos a un buque de guerra gigante y más a una flotilla de pequeñas lanchas rápidas. En estas organizaciones, los gerentes reconocen que la competencia reside en toda la organización y que la innovación puede provenir de cualquier parte. Toda la organización, incluida la parte superior, está obsesionada con ofrecer más valor a los clientes. Los equipos ágiles toman la iniciativa por sí mismos e interactúan con otros equipos ágiles para resolver problemas comunes. En efecto, toda la organización comparte una mentalidad común en la que la organización es vista y operada como una red de equipos de alto desempeño.
Un malentendido común es que las organizaciones ágiles son necesariamente planas o no jerárquicas. En las organizaciones ágiles, la alta dirección todavía tiene la importante función de establecer la dirección de la organización. La gente sigue siendo despedida si no hace su trabajo. De cualquier modo, el impulso por un mayor rendimiento en una organización ágil es aún más implacable que en una burocracia. En los rincones y recovecos de la burocracia, los trabajadores deficientes pueden esconderse fácilmente. En la organización Agile, la transparencia radical permite la responsabilidad de igual a igual.
Pero la jerarquía en una organización ágil es muy diferente a la jerarquía de una burocracia. Es una jerarquía de competencias, no una jerarquía de autoridad. La cuestión del rendimiento no es si ha complacido a su jefe: la cuestión es si ha añadido valor a su cliente. La organización opera con una dinámica de comunicación interactiva, tanto horizontal como verticalmente. Cualquiera puede hablar con cualquiera. Las ideas pueden provenir de cualquier lugar, incluidos los clientes. Como red, la organización se convierte en un organismo vivo que crece, aprende y se adapta y está en constante cambio para explotar nuevas oportunidades y agregar nuevo valor para los clientes. Cuando se hace correctamente, la entrega continua de más valor a los clientes a partir de menos trabajo da como resultado ganancias generosas para la organización que lo proporciona.
Agile, por tanto, explota la distinción entre explotación y exploración. Todas las partes de la organización están explorando continuamente cómo agregar más valor a los clientes.
En última instancia, Agile se trata de adoptar una mentalidad diferente. Cuando las personas de la organización tienen la mentalidad adecuada, poco importaban las herramientas, los procesos y las prácticas que estaban usando, la mentalidad ágil hace que las cosas salgan bien. Por el contrario, si no hay una mentalidad ágil, no interesa si están implementando cada herramienta, proceso y práctica exactamente de acuerdo con el libro, no hay mayor beneficio. Agile es, al fin y al cabo, una mentalidad.
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