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Caso Uber: las claves del éxito de un marketplace bilateral

Marketplaces
Antonio Gomez
Jan 28, 2022
6 min de lectura

Henry Ford, empresario y emprendedor estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company, considera que hay una regla para el empresario industrial: “Fabricar la mejor calidad de productos posible, al menor costo posible y pagando los salarios más altos posibles.” Esta última frase la quiero cambiar por “generando el valor más alto para quienes participen en el Marketplace”.

Mejor Calidad. Mejor Precio. Grandes Ganancias.


El tipo de marketplace del que estaremos hablando es una plataforma de mercado bilateral, como la de Uber o Airbnb, donde por un lado existe una parte que ofrece un servicio o un producto - el lado de la oferta -  y por otro lado hay un consumidor para este producto, llamado el lado de la demanda. Este tipo de plataformas permiten llegar a los tres objetivos: mejor calidad, mejor precio, y mejor valor para los participantes, por medio de un círculo virtuoso que mejora las condiciones en medida que un nuevo participante ingresa. Por un lado, más oferta genera más demanda, y viceversa. Generalmente, cuando estas plataformas encuentran el producto correcto y el sistema correcto de operar, crecen de manera exponencial.


Es importante entender por qué la demanda genera más oferta y por qué la oferta genera más demanda. Pues, en medida que hay más demanda, se genera una mejor eficiencia en cuanto a los servicios y productos, creando mejoras en la economía de escala.  Si más personas desean entrar a la plataforma, se empieza a generar una mejor cobertura, que crea a su vez mayor competencia, precios más bajos, servicios más rápidos, y todo esto contribuye a una mayor demanda. Estos son factores necesarios para que se dé este círculo virtuoso.  


Y esto funciona hacia el otro lado también. Entre menor oferta también habrá menor demanda y viceversa. Ante un riesgo de no tener la estructura correcta para operar un marketplace, lo que se debe hacer es entender cómo crecer lo máximo posible y que se empiece a generar un círculo virtuoso en vez de un círculo vicioso. Para poder calificarlo es importante tener en mente qué es lo que queremos lograr con un marketplace bilateral.


Crear el modelo operativo de menor costo


¿Cómo se genera este círculo virtuoso? Lo primero es definir las condiciones desde el lado de la oferta. Por ejemplo, en Uber cambian mucho las condiciones del lado de la oferta: en vez de ser una plataforma de taxis, en la cual necesitas una licencia para operar donde el proceso es largo, Uber abre las puertas, cambia el modelo y lo hace bajo un esquema legal y regulatorio muy diferente, permitiendo un modelo de oferta bajo demanda, aprobando que el modelo operativo del mercado sea de mucho menor costo, algo que no hay en muchas industrias, pues la mayoría usa el modelo de oferta propia donde tú tienes que generar ese producto o servicio.


En el modelo de Oferta Propia, existen varios escenarios que generan ineficiencias. Por un lado, generalmente existen picos de demanda recurrentes que se pueden dar por diferentes factores como promociones, cambios en el mercado, etc. Como consecuencia, se genera una escasez de producto y la oferta no llega a cubrir la demanda, lo que se vuelve una oportunidad perdida para el consumidor, que no encuentra el producto/servicio que busca, como para la plataforma, que no tiene ese ingreso por el producto que pudiese estar vendiendo. Por el otro lado, también se generan excedentes cuando la demanda cambia de manera negativa, (por los mismos motivos internos o externos) en este caso, existen costos fijos que la empresa debe cubrir y al final, esto hace que la utilidad para las empresas sea menor.


En el modelo de Oferta bajo Demanda, permite que haya un mapeo mucho más directo entre la oferta y la demanda, no necesariamente va a ser 100% eficiente, habrán casos donde los picos de demanda no serán cubiertos por la oferta, pero sí se minimiza esa diferencia, lo que permite tener un modelo operativo de menor costo. Ahí es donde se debe  empezar a construir un marketplace: entendiendo cuales son las condiciones que se tienen que definir para el lado de la oferta.



Claves para el éxito de un marketplace bilateral


Existen tres cosas fundamentales para la puesta en marcha de un marketplace, la primera es encontrar el Product Market Fit, esto quiere decir encontrar la solución a un problema frecuente y que exista en una gran población en el mercado. Para ello, existe una investigación detrás.


La segunda parte es adueñarse de una masa crítica de la oferta para iniciar este círculo virtuoso. Entre más oferta en el marketplace, más demanda habrá y así sucesivamente. Una forma de atraer a la oferta es dar la mejor propuesta de valor en el mercado para que cada participante en el marketplace pueda ofrecer un producto o servicio de manera sencilla, y  obtener una  compensación a cambio sin fricción.


La última es generar confianza en los consumidores a través de la excelencia operativa. El objetivo es llegar al punto en que la calidad y el éxito en cada transacción sean consistentes. Es clave definir procesos que eleven la calidad de manera constante dentro de tu operación. Por ejemplo, en Uber definieron que, uno de los factores más grandes para tener éxito en el mercado de transporte es el tiempo de espera de quien pide un servicio. Entendiendo esta prioridad, Uber tiene equipos completos dedicados a reducir el tiempo de espera del usuario, y a hacerlos lo más precisos posible. Esto influye directamente en la parte central de la experiencia del usuario. Definir 1 o 2 factores claves en cuanto a calidad para el usuario sirve como guía central para generar esa excelencia operativa.


¿Pero cómo podemos lograr estos tres aspectos en la práctica? Hablemos de algunas formas de empezar.


Encontrar el Product Market Fit en la frecuencia:


Encontrar el product market fit va muy de la mano con encontrar productos que representen una solución a un problema generalizado y que sean de alta frecuencia de consumo. Lo que hace Rappi o plataformas similares, por ejemplo, es algo de consumo frecuente (comida, artículos de supermercado). Normalmente estos productos han comenzado para empezar como marketplaces y expandirse tal vez a otros servicios, que pueden no ser muy frecuentes (electrónicos, viajes, etc.), y no tan comunes pero que aún siguen generando valor.


Se trata de entender el problema profundo, el enfoque inicial, y solucionarlo excelentemente. Luego expandirse. Al inicio, lo que se debe evitar activamente son los usos que son muy específicos, no muy frecuentes. Estos conviene dejarlos para otra fase en el futuro.



Escalar el onboarding de la oferta:


Lo que se ve en el siguiente cuadro es un ejemplo bastante específico de Uber, que aplica para el gig economy, pero indica el proceso de cómo alguien puede unirse a la plataforma como proveedor, hasta que pueda empezar o ofrecer un servicio.

El proceso iba así: hacer sign up, elegir el servicio que se quiere ofrecer, que se dé la validación de documentos, y finalmente, entrenar a la persona o proveedor para que pueda comenzar.


Algo importante para notar es que esto se da como un círculo, ya que termina con un programa de referidos que manda nuevamente al inicio del ciclo. Es esencial preguntarse cómo hacer para que las personas que se interesaron, luego se motiven a compartir esto y llegue a una mayor cantidad de personas para que estas se unan a la plataforma también. Es decir, lograr que la primera ola de usuarios genere la segunda, y esa la tercera, y así sucesivamente. Los programas de referidos son una estrategia indispensable en los marketplaces de este tipo.



Confianza a través de la excelencia operativa


¿Cómo logramos que la calidad sea súper clara para el usuario? Realmente es enfocar toda la operación en ese factor específico, lo cual es uno de los más importantes para la percepción de calidad del lado del usuario o consumidor final.


En el siguiente ejemplo, se muestra como Uber podría operar en una situación determinada y cuál es la opción más alineada con su objetivo de minimizar tiempos de espera.


Caso #1: Hay dos conductores que pueden dar el servicio y están dispuestos en ese momento. Aparece una orden por la plataforma, se pide un viaje, se hace una reacción rápida y se envía a esta persona el conductor más cercano que demorará 3 minutos en llegar y sabemos que ese tiempo de llegada es de lo más importante para el usuario. Por ende, estará feliz. Luego aparece una segunda persona un poco más lejos, y se le manda el auto que está más cercano a él, pero está a 10 minutos Probablemente ese sea un tiempo demasiado largo de espera para el usuario, y tendrá una mala experiencia. En este caso, el total de minutos de espera en el sistema fueron 13.



Caso #2: Un usuario pide un servicio y se espera 1 minuto antes de solamente reaccionar, para ver si surge alguna otra orden en el sistema. Al minuto, sale una segunda orden para el mismo servicio, y por ello, se puede resolver la ecuación de manera diferente. Ahora hay dos órdenes, 1 minuto de espera que se toma para reaccionar. El auto más cercano al primer usuario sigue siendo el que está a 3 minutos, pero se le manda el que está a 4 minutos para poder mandarle al segundo usuario uno que también está a 4 minutos. El tiempo de espera total es de 9 minutos en este caso: 4 minutos del primer usuario, 4 minutos del segundo usuario y 1 minuto de espera antes de reaccionar. Finalmente es un tiempo más efectivo y ambos usuarios terminan teniendo una mejor experiencia. Esto es una decisión completamente consciente de Uber para mejorar una sola métrica para el usuario final - el tiempo de espera - y logra hacer una diferencia importante.


En resumen, lo que se buscaba era indagar a mucha profundidad en este problema, eso es también lo que se debe hacer en los diferentes mercados, definir cuál es ese factor de éxito para asegurar la calidad para el usuario y meterse muy profundo para resolver ese problema en específico.

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Caso Uber: las claves del éxito de un marketplace bilateral

Henry Ford, empresario y emprendedor estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company, considera que hay una regla para el empresario industrial: “Fabricar la mejor calidad de productos posible, al menor costo posible y pagando los salarios más altos posibles.” Esta última frase la quiero cambiar por “generando el valor más alto para quienes participen en el Marketplace”.

Mejor Calidad. Mejor Precio. Grandes Ganancias.


El tipo de marketplace del que estaremos hablando es una plataforma de mercado bilateral, como la de Uber o Airbnb, donde por un lado existe una parte que ofrece un servicio o un producto - el lado de la oferta -  y por otro lado hay un consumidor para este producto, llamado el lado de la demanda. Este tipo de plataformas permiten llegar a los tres objetivos: mejor calidad, mejor precio, y mejor valor para los participantes, por medio de un círculo virtuoso que mejora las condiciones en medida que un nuevo participante ingresa. Por un lado, más oferta genera más demanda, y viceversa. Generalmente, cuando estas plataformas encuentran el producto correcto y el sistema correcto de operar, crecen de manera exponencial.


Es importante entender por qué la demanda genera más oferta y por qué la oferta genera más demanda. Pues, en medida que hay más demanda, se genera una mejor eficiencia en cuanto a los servicios y productos, creando mejoras en la economía de escala.  Si más personas desean entrar a la plataforma, se empieza a generar una mejor cobertura, que crea a su vez mayor competencia, precios más bajos, servicios más rápidos, y todo esto contribuye a una mayor demanda. Estos son factores necesarios para que se dé este círculo virtuoso.  


Y esto funciona hacia el otro lado también. Entre menor oferta también habrá menor demanda y viceversa. Ante un riesgo de no tener la estructura correcta para operar un marketplace, lo que se debe hacer es entender cómo crecer lo máximo posible y que se empiece a generar un círculo virtuoso en vez de un círculo vicioso. Para poder calificarlo es importante tener en mente qué es lo que queremos lograr con un marketplace bilateral.


Crear el modelo operativo de menor costo


¿Cómo se genera este círculo virtuoso? Lo primero es definir las condiciones desde el lado de la oferta. Por ejemplo, en Uber cambian mucho las condiciones del lado de la oferta: en vez de ser una plataforma de taxis, en la cual necesitas una licencia para operar donde el proceso es largo, Uber abre las puertas, cambia el modelo y lo hace bajo un esquema legal y regulatorio muy diferente, permitiendo un modelo de oferta bajo demanda, aprobando que el modelo operativo del mercado sea de mucho menor costo, algo que no hay en muchas industrias, pues la mayoría usa el modelo de oferta propia donde tú tienes que generar ese producto o servicio.


En el modelo de Oferta Propia, existen varios escenarios que generan ineficiencias. Por un lado, generalmente existen picos de demanda recurrentes que se pueden dar por diferentes factores como promociones, cambios en el mercado, etc. Como consecuencia, se genera una escasez de producto y la oferta no llega a cubrir la demanda, lo que se vuelve una oportunidad perdida para el consumidor, que no encuentra el producto/servicio que busca, como para la plataforma, que no tiene ese ingreso por el producto que pudiese estar vendiendo. Por el otro lado, también se generan excedentes cuando la demanda cambia de manera negativa, (por los mismos motivos internos o externos) en este caso, existen costos fijos que la empresa debe cubrir y al final, esto hace que la utilidad para las empresas sea menor.


En el modelo de Oferta bajo Demanda, permite que haya un mapeo mucho más directo entre la oferta y la demanda, no necesariamente va a ser 100% eficiente, habrán casos donde los picos de demanda no serán cubiertos por la oferta, pero sí se minimiza esa diferencia, lo que permite tener un modelo operativo de menor costo. Ahí es donde se debe  empezar a construir un marketplace: entendiendo cuales son las condiciones que se tienen que definir para el lado de la oferta.



Claves para el éxito de un marketplace bilateral


Existen tres cosas fundamentales para la puesta en marcha de un marketplace, la primera es encontrar el Product Market Fit, esto quiere decir encontrar la solución a un problema frecuente y que exista en una gran población en el mercado. Para ello, existe una investigación detrás.


La segunda parte es adueñarse de una masa crítica de la oferta para iniciar este círculo virtuoso. Entre más oferta en el marketplace, más demanda habrá y así sucesivamente. Una forma de atraer a la oferta es dar la mejor propuesta de valor en el mercado para que cada participante en el marketplace pueda ofrecer un producto o servicio de manera sencilla, y  obtener una  compensación a cambio sin fricción.


La última es generar confianza en los consumidores a través de la excelencia operativa. El objetivo es llegar al punto en que la calidad y el éxito en cada transacción sean consistentes. Es clave definir procesos que eleven la calidad de manera constante dentro de tu operación. Por ejemplo, en Uber definieron que, uno de los factores más grandes para tener éxito en el mercado de transporte es el tiempo de espera de quien pide un servicio. Entendiendo esta prioridad, Uber tiene equipos completos dedicados a reducir el tiempo de espera del usuario, y a hacerlos lo más precisos posible. Esto influye directamente en la parte central de la experiencia del usuario. Definir 1 o 2 factores claves en cuanto a calidad para el usuario sirve como guía central para generar esa excelencia operativa.


¿Pero cómo podemos lograr estos tres aspectos en la práctica? Hablemos de algunas formas de empezar.


Encontrar el Product Market Fit en la frecuencia:


Encontrar el product market fit va muy de la mano con encontrar productos que representen una solución a un problema generalizado y que sean de alta frecuencia de consumo. Lo que hace Rappi o plataformas similares, por ejemplo, es algo de consumo frecuente (comida, artículos de supermercado). Normalmente estos productos han comenzado para empezar como marketplaces y expandirse tal vez a otros servicios, que pueden no ser muy frecuentes (electrónicos, viajes, etc.), y no tan comunes pero que aún siguen generando valor.


Se trata de entender el problema profundo, el enfoque inicial, y solucionarlo excelentemente. Luego expandirse. Al inicio, lo que se debe evitar activamente son los usos que son muy específicos, no muy frecuentes. Estos conviene dejarlos para otra fase en el futuro.



Escalar el onboarding de la oferta:


Lo que se ve en el siguiente cuadro es un ejemplo bastante específico de Uber, que aplica para el gig economy, pero indica el proceso de cómo alguien puede unirse a la plataforma como proveedor, hasta que pueda empezar o ofrecer un servicio.

El proceso iba así: hacer sign up, elegir el servicio que se quiere ofrecer, que se dé la validación de documentos, y finalmente, entrenar a la persona o proveedor para que pueda comenzar.


Algo importante para notar es que esto se da como un círculo, ya que termina con un programa de referidos que manda nuevamente al inicio del ciclo. Es esencial preguntarse cómo hacer para que las personas que se interesaron, luego se motiven a compartir esto y llegue a una mayor cantidad de personas para que estas se unan a la plataforma también. Es decir, lograr que la primera ola de usuarios genere la segunda, y esa la tercera, y así sucesivamente. Los programas de referidos son una estrategia indispensable en los marketplaces de este tipo.



Confianza a través de la excelencia operativa


¿Cómo logramos que la calidad sea súper clara para el usuario? Realmente es enfocar toda la operación en ese factor específico, lo cual es uno de los más importantes para la percepción de calidad del lado del usuario o consumidor final.


En el siguiente ejemplo, se muestra como Uber podría operar en una situación determinada y cuál es la opción más alineada con su objetivo de minimizar tiempos de espera.


Caso #1: Hay dos conductores que pueden dar el servicio y están dispuestos en ese momento. Aparece una orden por la plataforma, se pide un viaje, se hace una reacción rápida y se envía a esta persona el conductor más cercano que demorará 3 minutos en llegar y sabemos que ese tiempo de llegada es de lo más importante para el usuario. Por ende, estará feliz. Luego aparece una segunda persona un poco más lejos, y se le manda el auto que está más cercano a él, pero está a 10 minutos Probablemente ese sea un tiempo demasiado largo de espera para el usuario, y tendrá una mala experiencia. En este caso, el total de minutos de espera en el sistema fueron 13.



Caso #2: Un usuario pide un servicio y se espera 1 minuto antes de solamente reaccionar, para ver si surge alguna otra orden en el sistema. Al minuto, sale una segunda orden para el mismo servicio, y por ello, se puede resolver la ecuación de manera diferente. Ahora hay dos órdenes, 1 minuto de espera que se toma para reaccionar. El auto más cercano al primer usuario sigue siendo el que está a 3 minutos, pero se le manda el que está a 4 minutos para poder mandarle al segundo usuario uno que también está a 4 minutos. El tiempo de espera total es de 9 minutos en este caso: 4 minutos del primer usuario, 4 minutos del segundo usuario y 1 minuto de espera antes de reaccionar. Finalmente es un tiempo más efectivo y ambos usuarios terminan teniendo una mejor experiencia. Esto es una decisión completamente consciente de Uber para mejorar una sola métrica para el usuario final - el tiempo de espera - y logra hacer una diferencia importante.


En resumen, lo que se buscaba era indagar a mucha profundidad en este problema, eso es también lo que se debe hacer en los diferentes mercados, definir cuál es ese factor de éxito para asegurar la calidad para el usuario y meterse muy profundo para resolver ese problema en específico.

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