Construir un nuevo equipo de crecimiento es difícil. Tienes que resolver los problemas organizativos macro (cómo encaja con el marketing, el producto y otras funciones), así como los micro, como medir el éxito de estos equipos. Es un tema complicado y algo en lo que muchos equipos están pensando en este momento.
La cubierta
Hoy voy a presentar algunos temas clave que debe resolver a medida que crea un equipo de crecimiento para su empresa. Primero, por qué es posible que desee crear uno en primer lugar. Luego, las diferencias en los conjuntos de habilidades para los profesionales individuales frente a la organización, y frente a las funciones existentes como Producto y Marketing. Y finalmente, dónde deben enfocarse los equipos y cómo tener un impacto en los primeros días.
Las ideas dentro de estos temas provienen de varios lugares: entrevistas y debates con las personas que lideran equipos de crecimiento en lugares como Slack, Dropbox, Hubspot, Pinterest y otros, pero también de mis propias experiencias personales en Uber.
¿Por qué crear un equipo de crecimiento en primer lugar? Sabemos que muchas empresas tienen gente con equipos de crecimiento formales y equipos informales con gerentes de proyectos/comercializadores/etc. de crecimiento dando vueltas.
También hemos escuchado que muchas juntas piden a sus directores ejecutivos que inviertan en equipos de crecimiento. ¿Por qué surgió esto en primer lugar?
Arriba: La forma más fácil de hablar sobre el ciclo de muerte del producto.
Desafortunadamente, así es como los productos a menudo se envían y liberan. Tienes a alguien con una visión, que construye algunas características y hace un lanzamiento. Es posible que obtengan un pico inicial de tracción, pero cuando el crecimiento se aplana, no está claro a dónde llevar las cosas. Hablan con algunos clientes, les preguntan qué quieren y vuelven a intentarlo. Agregan algunas características más, relanzan y así continúa el ciclo.
Haz eso demasiadas veces y, de repente, estás muerto.
¿Por qué?
Mejores productos y más funciones no necesariamente equivalen a crecimiento.
Muchas de las palancas clave para impulsar una mayor adquisición, retención y compromiso de los usuarios, a veces pueden quedar fuera del conjunto de herramientas para la mayoría de los grandes líderes de productos. Hay una larga lista de habilidades que son críticas, pero que a menudo no se consideran fundamentales para el producto: integraciones de tecnología publicitaria, pruebas A/B del embudo de registro, optimización de la entrega de notificaciones, pruebas de precios, pruebas de curvas de cohortes, etc. Sí, ocasionalmente hay personas que lo saben todo, ¡pero son raros!
Además, ningún individuo puede conducir esto. En su lugar, debe integrar esto en los objetivos y el ADN de su organización. Debe recopilar estos esfuerzos dentro del marco más amplio de la empresa.
Arriba: Por lo tanto, buscamos construir un marco para el crecimiento que sea una disciplina y una estructura organizativa por derecho propio.
Hemos llegado a ver que el "pensamiento de diseño" y la "ingeniería ágil" son sus propios sistemas de estructuras organizativas, flujos de trabajo, filosofías y conjuntos de habilidades. Son clave para la forma en que trabajamos dentro de una empresa.
De la misma manera, también podemos construir equipos de crecimiento como un sistema.
Arriba: Product Growth es la disciplina de aplicar el método científico a los KPI comerciales.
Proporciona un sistema subyacente para aumentar las métricas, ya sean ingresos, adquisiciones, retención, compromiso u otra métrica empresarial clave.
Arriba: Y tal como cabría esperar con el método científico, los pasos se basan en la comprensión de los datos, la creación de hipótesis que identifican por qué están ocurriendo ciertos procesos, priorizando esas ideas, ejecutando los experimentos y luego repitiendo el ciclo.
De esa manera, si cree que su recuento de usuarios activos es bajo, puede analizar los datos para comprender que necesita más adquisición de usuarios en la parte superior del embudo, luego suponer que una combinación de publicidad paga y referencias puede ayudar, y luego ejecutar contra eso.
Eso es mucho, mucho mejor y más específico que simplemente crear más funciones que los usuarios solicitan y esperar que el crecimiento aumente mágicamente como resultado. (Tal vez debería crear esas características de todos modos, ¡pero no lo haga para crecer!)
Los Growth Teams se originaron con la filosofía de que no quieres un genio solitario con todas las palancas y un equipo de ayudantes. En su lugar, debe crear una organización con un amplio conjunto de habilidades.
El crecimiento es un deporte de equipo, y para ejecutar el método científico en sus KPI, necesita mucha gente que pueda ayudarlo.
¿Qué hacen las personas dentro de todos estos roles?
También puede incluir otra función; por ejemplo, en Uber, muchas decisiones sobre gastos de incentivos tenían que incluir a personas de Finanzas o Precios. Y siempre tendrías que incluir Ops para pensar cómo afectó las cosas en el terreno.
En última instancia, el objetivo es definir el problema en función de sus conocimientos e hipótesis, y dotar al equipo de personal para resolver ese problema en particular. Los equipos individuales pueden enfatizar diferentes habilidades, y la macroestructura organizacional donde encaja el equipo de crecimiento tiene algunas complejidades que dependen de las misiones de otros equipos.
Una estructura común es tratar al Equipo de Crecimiento como un conjunto de módulos, cada uno de ellos en matriz con sus respectivas funciones. Por lo tanto, es posible que tenga un PM de crecimiento que informe sobre Producto, además de los demás, y todos juntos son el equipo de crecimiento. Muchos equipos de productos tienen este aspecto y están configurados para que coincidan.
Alternativamente, en Facebook y en una encarnación temprana del equipo de crecimiento de Uber, tiene las cosas configuradas más como una unidad de negocios. Tiene funciones que informan a un GM y los pods debajo. Esto tiene las ventajas de crear mucha independencia dentro del equipo, con la complicación de dividir las distintas organizaciones; esto puede causar complejidad y, a veces, también conflictos.
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