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¿Cómo convertir tu negocio en un ecosistema digital y apalancarte de los efectos de redes?

Marketplaces
Luis Miguel Rubio
Jun 1, 2022
6 min de lectura

Las empresas han identificado una oportunidad de expandir sus unidades de negocios y mejorar sus network effects al convertirse en plataformas. Asia lidera el movimiento de las conocidas super apps, siendo WeChat el gran embajador del continente. Existen otras empresas como Grab (Nasdaq: GRAB) que están siguiendo ese camino y apalancándose de haber conquistado una vertical para luego expandirse agresivamente a otras.

https://lh5.googleusercontent.com/Hnb2wrOsVDbJ2arsFFQjL2aam6GNQ57VGVeOgZ4CFK18uldVePHwhNbARBlOxGT_F13Sf5YQFoC9w9VdU_XEGUYGZpT5goBo9GqOcMMcfo_1C0tDJq-A7f9MB0dIJZ-e9R9vmtLjMNZjA5WfS_0CBw

Existe una oportunidad abierta para ser la Super App en LatAm

En LatAm la figura no es distinta, muchas empresas, por lo general tecnológicas, buscan imitar y tropicalizar lo que sucede en otros continentes. Mercado Libre (Nasdaq: MELI) es una de las empresas que está logrando convertirse en una gran plataforma, hace muy poco volvió a dar un paso importante entrando al negocio de last-mile delivery de comida. Nuevamente, MELI con 82 millones de usuarios activos únicos seguirá agregando verticales a su propuesta de valor para potenciar sus network effects.

https://lh5.googleusercontent.com/kzySAIJPxfOsi2R8poKl6r9Q0xM-NnB_k-rhRCDaORFrub6dX9ckBuO_69xyThMtv0M3jnt7EB4c7blY64PDWUIsjr2v04YdSw-zhNu1nqOdJDW3-GzGnajcKEggbpuVIsvaI2ehACcVGDDDzAAkFg

Rappi es otro jugador que busca posicionarse como una plataforma y super app. Comenzó con la vertical de comida y ahora busca expandirse al negocio financiero y de viajes. Lo interesante es que al crear plataformas no necesariamente tienes que construir las capacidades, sino puedes asociarte con terceros como bancos o agencias de viajes que actúan como operadores mientras que la experiencia de cara al cliente la maneja la app que actúa como plataforma.

Los incumbents con productos o servicios de alta frecuencia tienen la oportunidad de convertirse en plataformas o Super Apps

Los conocidos incumbents, empresas establecidas que se ven amenazadas por startups con mucho funding, han logrado responder creando verticales para luego expandirse. Un caso digno de comentar es Yape, la app para enviar y recibir dinero del principal banco del Perú, que con 8 millones de usuarios y un nivel de retención envidiable, tiene mucho a su favor para convertirse en una plataforma y comenzar a ofrecer otros servicios. Nuevamente, ingresas con una vertical, idealmente con alta frecuencia de uso para generar hábito, y luego expandes creando una plataforma, apalancándote de partnerships o desarrollos propios. Andrew Chen en su libro “The Cold Start Problem” recalca la necesidad de todo tipo de empresa, startups o incumbents, de seguir creciendo para mantener sus network effects luego de llegar al “ceiling”.

Etapas de un Network Effect (Andrew Chew en el libro The Cold Start Problem)

Ejemplo Network Effect en Uber

Un camino para seguir creciendo es crear nuevos casos de uso, es por ello que luego de posicionarse en una vertical las empresas lanzan nueva soluciones. En el libro “Platform Revolution” se recalca el poder de las plataformas para conectar personas, organizaciones y recursos o en términos más aterrizados, conectar una base de usuarios (idealmente grande), crear partnerships para lanzar nuevas verticales donde la empresa tiene poco dominio y crear armonía entre las soluciones que permita que los recursos de todo el ecosistema fluyan naturalmente, desde los partners invirtiendo en la plataforma, usuarios dedicándole más tiempo a las distintas verticales y fondos de inversión dispuestos a apostar por la aceleración de estos ecosistemas.

Las grandes empresas de LatAm están un paso adelante, uno de los retos más complejos es atraer millones de usuarios por el alto presupuesto que esto conlleva, sin embargo, con millones de clientes y miles de relaciones con potenciales partners, las grandes empresas están “primed” para convertirse en poderosas plataformas. Es importante recalcar que una plataforma tiene como finalidad crear un ecosistema que permita facilitar interacciones entre oferta y demanda, sin enfocarse en un tipo de bien o servicio que se intercambie. Las plataformas finalmente crean la infraestructura necesaria para que el intercambio de valor sea simple y seguro, no necesariamente crean todos los productos o servicios ofrecidos en la plataforma. La creación de una plataforma exige sobre todo a los incumbents a reevaluar su modelo de negocio, examinar el universo entero de colaboradores  y organizaciones con los que actualmente interactúan y determinar si están preparados para ofrecer nuevas formas de valor a sus usuarios.

Entender las necesidades del cliente y tener el equipo adecuado es un must, no es un nice to have

Working Backwards siempre será la metodología adecuada, partir del cliente y sobre eso fundamentar todas las decisiones. Por otro lado, en el proceso de crear una plataforma es prioritario evaluar qué vertical se crea internamente y qué vertical se delega a un partner lo que implica un entendimiento claro de las debilidades y fortalezas de la compañía. Las success metrics pueden ir variando dependiendo del stage (Startup Phase, Growth Phase, Maturity Phase) al igual que los líderes de la plataforma. En mi experiencia hay líderes “transaccionales” y líderes “transformacionales”, los primeros son buenos para mantener un negocio estable y los segundos son buenos para transformar un sector y transformar a las propias organizaciones, estos últimos son perfiles particularmente necesarios en las primeras dos etapas.

Ahora es el momento adecuado para construir una plataforma pensando en las sinergias que las diferentes unidades de negocio puedan generar. Un usuario necesita servicios financieros, servicios de ocio (cine, viajes, gaming, etc), servicios básicos (transporte, comida, salud, vestimenta) . Si tu empresa lidera una vertical con usuarios recurrentes y con alta frecuencia de uso, tienes la posibilidad de crear una plataforma o super app.

Libros relacionados al artículo: Platform Revolution y The Cold Start Problem

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¿Cómo convertir tu negocio en un ecosistema digital y apalancarte de los efectos de redes?

Las empresas han identificado una oportunidad de expandir sus unidades de negocios y mejorar sus network effects al convertirse en plataformas. Asia lidera el movimiento de las conocidas super apps, siendo WeChat el gran embajador del continente. Existen otras empresas como Grab (Nasdaq: GRAB) que están siguiendo ese camino y apalancándose de haber conquistado una vertical para luego expandirse agresivamente a otras.

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Existe una oportunidad abierta para ser la Super App en LatAm

En LatAm la figura no es distinta, muchas empresas, por lo general tecnológicas, buscan imitar y tropicalizar lo que sucede en otros continentes. Mercado Libre (Nasdaq: MELI) es una de las empresas que está logrando convertirse en una gran plataforma, hace muy poco volvió a dar un paso importante entrando al negocio de last-mile delivery de comida. Nuevamente, MELI con 82 millones de usuarios activos únicos seguirá agregando verticales a su propuesta de valor para potenciar sus network effects.

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Rappi es otro jugador que busca posicionarse como una plataforma y super app. Comenzó con la vertical de comida y ahora busca expandirse al negocio financiero y de viajes. Lo interesante es que al crear plataformas no necesariamente tienes que construir las capacidades, sino puedes asociarte con terceros como bancos o agencias de viajes que actúan como operadores mientras que la experiencia de cara al cliente la maneja la app que actúa como plataforma.

Los incumbents con productos o servicios de alta frecuencia tienen la oportunidad de convertirse en plataformas o Super Apps

Los conocidos incumbents, empresas establecidas que se ven amenazadas por startups con mucho funding, han logrado responder creando verticales para luego expandirse. Un caso digno de comentar es Yape, la app para enviar y recibir dinero del principal banco del Perú, que con 8 millones de usuarios y un nivel de retención envidiable, tiene mucho a su favor para convertirse en una plataforma y comenzar a ofrecer otros servicios. Nuevamente, ingresas con una vertical, idealmente con alta frecuencia de uso para generar hábito, y luego expandes creando una plataforma, apalancándote de partnerships o desarrollos propios. Andrew Chen en su libro “The Cold Start Problem” recalca la necesidad de todo tipo de empresa, startups o incumbents, de seguir creciendo para mantener sus network effects luego de llegar al “ceiling”.

Etapas de un Network Effect (Andrew Chew en el libro The Cold Start Problem)

Ejemplo Network Effect en Uber

Un camino para seguir creciendo es crear nuevos casos de uso, es por ello que luego de posicionarse en una vertical las empresas lanzan nueva soluciones. En el libro “Platform Revolution” se recalca el poder de las plataformas para conectar personas, organizaciones y recursos o en términos más aterrizados, conectar una base de usuarios (idealmente grande), crear partnerships para lanzar nuevas verticales donde la empresa tiene poco dominio y crear armonía entre las soluciones que permita que los recursos de todo el ecosistema fluyan naturalmente, desde los partners invirtiendo en la plataforma, usuarios dedicándole más tiempo a las distintas verticales y fondos de inversión dispuestos a apostar por la aceleración de estos ecosistemas.

Las grandes empresas de LatAm están un paso adelante, uno de los retos más complejos es atraer millones de usuarios por el alto presupuesto que esto conlleva, sin embargo, con millones de clientes y miles de relaciones con potenciales partners, las grandes empresas están “primed” para convertirse en poderosas plataformas. Es importante recalcar que una plataforma tiene como finalidad crear un ecosistema que permita facilitar interacciones entre oferta y demanda, sin enfocarse en un tipo de bien o servicio que se intercambie. Las plataformas finalmente crean la infraestructura necesaria para que el intercambio de valor sea simple y seguro, no necesariamente crean todos los productos o servicios ofrecidos en la plataforma. La creación de una plataforma exige sobre todo a los incumbents a reevaluar su modelo de negocio, examinar el universo entero de colaboradores  y organizaciones con los que actualmente interactúan y determinar si están preparados para ofrecer nuevas formas de valor a sus usuarios.

Entender las necesidades del cliente y tener el equipo adecuado es un must, no es un nice to have

Working Backwards siempre será la metodología adecuada, partir del cliente y sobre eso fundamentar todas las decisiones. Por otro lado, en el proceso de crear una plataforma es prioritario evaluar qué vertical se crea internamente y qué vertical se delega a un partner lo que implica un entendimiento claro de las debilidades y fortalezas de la compañía. Las success metrics pueden ir variando dependiendo del stage (Startup Phase, Growth Phase, Maturity Phase) al igual que los líderes de la plataforma. En mi experiencia hay líderes “transaccionales” y líderes “transformacionales”, los primeros son buenos para mantener un negocio estable y los segundos son buenos para transformar un sector y transformar a las propias organizaciones, estos últimos son perfiles particularmente necesarios en las primeras dos etapas.

Ahora es el momento adecuado para construir una plataforma pensando en las sinergias que las diferentes unidades de negocio puedan generar. Un usuario necesita servicios financieros, servicios de ocio (cine, viajes, gaming, etc), servicios básicos (transporte, comida, salud, vestimenta) . Si tu empresa lidera una vertical con usuarios recurrentes y con alta frecuencia de uso, tienes la posibilidad de crear una plataforma o super app.

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