Las empresas digitales exitosas logran sus resultados gracias a dos puntos clave. El primero es que crean productos o servicios que los consumidores necesitan. Y la segunda es que son capaces de retener a dichos usuarios durante un largo período de tiempo.
Construir un producto que enganche a los usuarios y tener una buena estrategia de retención de estos requiere de equipos que trabajen de forma interconectada entre sí. Específicamente, de los equipos de Explore y Exploit, también conocidos como Producto y Growth (Go-To-Market).
Las organizaciones necesitan de los equipos de Exploit, ya que son los que se encargan del desarrollo y de la innovación del producto, sin importar si este es tangible o no. A través de iteraciones son capaces de encontrar la solución perfecta para los consumidores y así poder entregarles una solución de valor que estos puedan apreciar y con la que estén dispuestos a establecer una relación en el largo plazo.
Para llegar a la “fórmula perfecta” los equipos de Explore analizan a profundidad el comportamiento de sus consumidores para entender sus deseos y necesidades, Dentro del equipo, no se toma ninguna decisión sin considerar al consumidor. A este proceso, se le llama “working backwards” ya que comienza desde investigar lo que el consumidor busca hasta lograr crear la solución especial para ellos.
Los equipos de Producto pueden estar regidos bajo diferentes métricas, estas pueden ser aumentar el número de clientes o lograr incrementar la retención de estos. También es posible que tengan como meta reducir la rotación de clientes (en el caso de compañías con consumidores B2B). Al estar orientados en crear un producto nuevo, entonces sus métricas también estarán enfocadas en la atracción de nuevos clientes.
Cuando el Product Squad está en proceso de creación de un nuevo producto, sus métricas serán de este tipo y estarán centradas en atraer nuevos clientes o usuarios. También deberán de asegurarse de que el producto es lo suficientemente bueno como para lograr retenerlos.
Por otro lado, los equipos de Growth deben centrarse en varios puntos como es la generación de ingresos, pero al mismo tiempo (y de acuerdo a la rama del equipo a la que pertenezca) se orientará a generar leads y demanda, cerrar nuevas cuentas y asegurar la renovación y expansión de aquellos “deals” con los que ya se tiene una relación comercial establecida.
Para aquellas empresas que están en proceso de digitalización, una adecuada formación de sus equipos digitales puede ayudarles a ser más eficientes y a ahorrarles muchos dolores de cabeza.
Estos equipos son necesarios para poder entender los fundamentos de customer-obsession, trabajo en squads y otros básicos de Producto para trabajar de forma más alineada a cumplir las metas propuestas por la empresa.
Ya sea que las organizaciones decidan crear equipos digitales para lanzar productos no-tangibles, o que estén buscando operar de esta forma; la apropiada creación de estos puede ser de gran utilidad para todos los involucrados.
Además de contar con la correcta estructura, los equipos digitales se caracterizan por trabajar de forma abierta y eficiente. Para lograrlo primero se debe de contar con una estrategia clara y definida sobre el objetivo a alcanzar. Con esto en mente, será más fácil resolver cualquier obstáculo que aparezca en el camino.
Para operar, se recomienda seguir estas reglas:
Siguiendo estos principios se pueden poner en práctica ideas y explorar nuevos caminos de acuerdo al feedback de los usuarios, lo que permite que los equipos digitales apuesten por aquellas opciones que son redituables y que rápidamente desechen las infructíferas.
Es importante que los que se encuentran en los niveles más altos de la cadena corporativa se sientan cómodos con esta forma de trabajo y organización de los equipos. Construir equipos digitales dentro de las empresas marca un antes y después respecto a las habilidades que se buscan, al igual que la forma en la que se monitorean dichos equipos.
Para lograr los objetivos de la empresa es necesario que estos dos equipos trabajen juntos y en sincronía. Los primeros son los responsables de crear soluciones que “atrapen” al consumidor. Mientras que los de Exploit deben de ser aquellos que atraigan a los usuarios, los conviertan en clientes y logren su retención en el largo plazo.
El proceso de trabajo de ambos equipos se encuentra en un loop constante, ya que los dos no pueden llegar a cumplir sus métricas sin el apoyo y buen trabajo del otro. Para ejemplo tenemos la siguiente imagen.
Dentro de cada equipo existen roles imprescindibles que ayudan a cumplir con el cumplimiento de las métricas de la empresa. En el caso del equipo de Explore se puede encontrar a la Tríada de Producto, en ella se involucran a puestos que a través de sus conocimientos y habilidades técnicas pueden enfocar sus esfuerzos en desarrollar un producto tomando en cuenta al usuario y sus necesidades.
Al mismo tiempo, dentro de los equipos de Explore, se puede encontrar al Core Product Pod y a los Extras. En el primero están aquellos roles que investigan sobre los dolores del consumidor y desarrollan una solución para ellos. Mientras que el segundo engloba aquellos roles que no son indispensables para desarrollar la solución pero que pueden aportar insight valioso por sus conocimientos o habilidades.
Por otro lado, los equipos de Exploit cuentan con tres roles clave y de los cuáles se derivan el resto. Cada uno supervisa una función específica del customer-journey. Se cuenta con el VP de Growth Marketing, quien genera leads y demanda y está a cargo de todos los demás puestos que buscan posicionar al producto. También está el VP de Ventas, que como su nombre lo dice, está enfocado en todo aquello relacionado con el cierre de la transacción. Y finalmente, está el VP de Customer Success, este es responsable de la renovación y expansión de las compras.
Cabe recalcar que esta estructura principal (y la que surge a partir de ellos) varía de acuerdo al tipo de organización, es decir si se trata de una empresa B2B o B2C. Ya que en el primer caso, se puede contar con la figura del CRO (Chief Reveue Officer).
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