Vijay Govindarajan, profesor de Harvard y autor de los libros “La solución de las tres cajas” y “El otro lado de la Innovación” ha pasado años pidiendo a cientos de ejecutivos que definan qué es Innovación y lo que usualmente respondían era “creatividad”. Pero ¿es innovación lo mismo que creatividad?. Dejemos algo en claro: La creatividad se trata de tener una gran idea. La innovación consiste en ejecutar la idea, en hacer que esta tenga impacto.
Junto a Chris Trimble, co-autor de “El otro lado de la innovación”, Govindarajan pidió a miles de ejecutivos, evaluar las habilidades de innovación de sus empresas (incluyendo algunas Fortune 500) en una escala del uno al diez, siendo uno pobre y diez de clase mundial. Quienes participaron creían abrumadoramente que sus empresas son mejores generando ideas (puntuación media de seis) que comercializándolas (puntuación media de uno).
Entonces, ¿qué es más efectivo: mover el puntaje de creatividad (que ya tiene un buen nivel) de seis a ocho o elevar el (muy pobre) puntaje de ejecución de uno a tres? Aquí están las matemáticas:
Queda claro en qué se deben enfocar las organizaciones. Sin embargo, las empresas tienden a prestar mucha más atención a mejorar la etapa inicial de la innovación. Pero el verdadero apalancamiento está en el back-end. No hay duda de que las ideas asombrosas sirven como un insumo importante que puede generar impacto, pero si las empresas se detienen en la generación de ideas, están destinadas a sufrir resultados decepcionantes. Recuerda: “sin resultados, sin innovación “.
La innovación es un sistema que implica disciplina, hay que dominarla y gestionarla. Es un trabajo constante, no basta con un workshop sino que debe estar instaurado en el día a día de la organización. Estas son las características menos comentadas de las organizaciones más innovadoras:
Las organizaciones que adoptan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden saber todas las respuestas desde el principio o ser capaces de analizar su camino hacia la comprensión. Experimentan para aprender más que para producir un producto o servicio inmediatamente comercializable.
Hace veinte años, la mayoría de las grandes empresas realizaban solo un puñado de experimentos cada año. Hoy en día, las empresas más innovadoras gestionanmiles: Intuit: 1300, P&G: 7000–10 000, Google: 7000, Amazon: 1976 y Netflix: 1000
Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa probar ideas al azar. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede justificarse como un experimento. Las organizaciones más innovadoras tienen un programa de experimentación con rutinas diarias, semanales y resultados medidos en plazos mayores. Las pruebas deben seleccionarse cuidadosamente sobre la base de su valor potencial de aprendizaje, y se diseñan rigurosamente para producir la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si seguir adelante, modificar o eliminar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos.
Growth es justamente una de las metodologías que las empresas de rápido crecimiento han adoptado para establecer criterios claros y sistematizar el proceso de experimentación
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Dado que la innovación implica la exploración de un terreno incierto y desconocido, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. ¿Recuerdas Google Glass?
Y, sin embargo, a pesar de su enfoque en la tolerancia al fracaso, las organizaciones innovadoras son intolerantes con la incompetencia. Establecen estándares de desempeño excepcionalmente altos para su gente. Reclutan el mejor talento que pueden. Explorar ideas arriesgadas que finalmente fracasan está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo son.
En Amazon, los empleados se clasifican en una curva forzada y se elimina la parte inferior de la distribución. Se sabe que Google tiene una cultura muy amigable para los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles del mundo para conseguir un trabajo (cada año, la empresa recibe más de 2 millones de solicitudes para aproximadamente 5,000 puestos). En Pixar, se reemplaza a los directores de cine que no pueden encauzar los proyectos.
Empresas innovadoras como Google pueden fomentar la toma de riesgos y el fracaso porque puede estar seguro de que la mayoría de sus colaboradores son muy competentes.
Un buen comienzo es que el liderazgo articule claramente la diferencia entre fallas productivas e improductivas: las fallas productivas brindan información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe celebrarse sólo si resulta en aprendizaje. (Cambiemos el cliché “celebrar el fracaso” por “celebrar el aprendizaje”).
Con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la rápida toma de decisiones y para navegar los complejos problemas asociados con la innovación transformacional. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ella. Una cultura de responsabilidad es aquella en la que se espera que las personas tomen decisiones y asuman las consecuencias.
Pixar ha creado varias formas de proporcionar retroalimentación a sus directores de cine, pero como Ed Catmull, su cofundador y presidente, describe en su libro Creativity, Inc., es el director quien decide qué retroalimentación tomar y cuáles ignorar, y es responsable de los contenidos de la película.
La responsabilidad individual implica también que las personas pueden tomar decisiones descentralizadas, lo cual hace que las organizaciones innovadoras puedan responder más rápidamente a circunstancias cambiantes. Los colaboradores pueden tomar decisiones relevantes porque tienen acceso a data y a los aprendizajes generados por los equipos. Además, saben el papel que juegan en la organización, que palancas del negocio están bajo su responsabilidad para impactar en los objetivos de la organización.
La innovación es una disciplina que hay que dominar y gestionar. Es un trabajo duro. Además de centrarte en el usuario considera:
Thomas Edison, uno de los mayores innovadores de todos los tiempos, lo expresó bien: “La innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. ¿Cuánto tiempo dedica tu organización a la transpiración?
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