Product Management

¿Qué deben priorizar los PM? ¿Por qué y cómo?

11 Jan 2022
5 min read

La responsabilidad de los PM de priorizar correctamente ha cobrado mayor importancia ante el actual escenario económico, en el que las empresas buscan lograr resultados aún con un presupuesto ajustado. 

Una encuesta realizada por el National Association for Business Economics (NABE) encontró que el 58% de los economistas que participaron en su reporte considera que se avecina una recesión económica en Estados Unidos. Esta predicción va de la mano con los despidos masivos que se han visto en la industria tech desde finales del año pasado. De acuerdo con Layoffs.fyi en 2022 164,591 profesionales perdieron sus empleos. Y en lo que va del 2023, esta cifra ha ascendido a 191,538.

Las empresas deben tomar las medidas necesarias para prepararse ante los efectos que una recesión económica podría traer para ellas. McKinsey enumera las respuestas inmediatas de las organizaciones ante panoramas económicamente difíciles. Estas atacan sus gastos de operación para encontrar la forma de reducirlos, reajustan sus precios y al mismo tiempo evalúan sus costos de desarrollo de un producto. Aquí también entran en juego, los despidos masivos, el alto en los procesos de contratación y otras medidas relacionadas con el personal de la empresa.

Ante este escenario económico, las organizaciones también comenzaron a evaluar la cantidad de recursos que destinaban a ciertas áreas de la compañía. Se comenzó a dejar de lado la idea de que se debe de crecer sin importar el costo y muchas empresas ya están adoptando un mindset de productividad y eficiencia. La tendencia ahora es apostar por seguramente generará ganancias y pausar por un momento las innovaciones (que pueden llegar a ser procesos costosos). Al recortar presupuestos, los equipos se enfrentan al reto de hacer más con menos y el área de Producto no es la excepción. 

¿Qué deben priorizar los PM?

Los Product Managers se enfrentan ante un escenario en el que deben de elegir cuidadosamente las prioridades a desarrollar y los procesos que deben de seguir para que sean efectivos y al mismo tiempo, generen ingresos. Su meta continúa siendo crear funcionalidades o un producto de valor pero con menos recursos disponibles.

Debido a estas circunstancias, actualmente es aún más importante crear mejores productos que enganchen a los consumidores. Y aunque un gran peso de esta responsabilidad cae sobre Producto, otras áreas de la empresa también están involucradas en este objetivo. La correcta priorización de funcionalidades a desarrollar será clave para lograr resultados. 

¿Cómo pueden los PM hacer más con menos?

Bajo estas nuevas reglas de juego lo imprescindible es elegir aquellas opciones de menor costo pero que al mismo tiempo permiten entregar resultados. Aquí hay un par de puntos clave que pueden servir de guía a cualquier Product Manager.

  1. Estandarización

Estandarizar prácticas y procesos facilita que todo el equipo de Producto (y hasta de otras áreas) se encuentre alineado. Se trata de una medida que es eficiente al momento de lograr resultados y reducir costos. El uso de los mismos frameworks también permite que todos los involucrados comprendan la información al mismo nivel. Gracias a la estandarización se puede ahorrar tiempo y dinero evitando usar otras herramientas con el mismo propósito. Asimismo, hace que el proceso de correcciones sea más sencillo, sin importar en que etapa del desarrollo se encuentre el producto. 

  1. Upskilling

Para lograr mejores resultados a un menor costo, el upskilling puede ser el gran aliado de los PM. A través del entrenamiento constante, los Product Managers pueden encontrar nuevas prácticas o frameworks que hagan del proceso de desarrollo uno más eficiente. Al aprender sobre las últimas tendencias en Producto se puede encontrar una forma para desarrollarlo de forma menos costosa y con un resultado final que se acerque más a las necesidades del consumidor. Dependiendo del área en la que el PM se especialice será cómo se puedan aplicar sus nuevos conocimientos en el proceso de desarrollo del producto. 

  1. Entrenamiento

Los PM’s no deben de ser los únicos en adquirir nuevos conocimientos. Este beneficio también debe de aplicarse para su equipo. El Product Manager debe de ser capaz de transmitir lo aprendido con sus colaboradores. Así todos podrán estar en la misma página respecto al entendimiento del desarrollo y aportar insights valiosos que permitan un desarrollo de producto con menos stoppers. 

¿Cómo deben de priorizar los PM?

Con el panorama económico actual, ya no basta que los PM entreguen un producto que satisfaga las necesidades del consumidor y que se usen pocos recursos para ello. Canny.io entrevistó a varios expertos de la industria para conocer sus insights sobre la situación y los pasos a seguir de los PM. 

Para Michael Suski, Co-founder y Head of Innovation en Surfer, opina que los Product Manager deben de enfocarse en el precio. Para él es elemental que se investigue el precio máximo que el consumidor está dispuesto a pagar y usar esta información para hacer los ajustes necesarios y ganar ventaja sobre la competencia.

Por otro lado, Tom Hamilton-Stubber, Managing Director de Tutor Cruncher, considera que la prioridad de los PM’s debe de ser enfocarse en construir integraciones con otros productos que faciliten el trabajo de los usuarios. Pero esto aplica en empresas SaaS. 

Finalmente, dado que los presupuestos son limitados y hay que saber utilizarlos, Lilia Gorbachik, Product Manager de Semrush, cree que el enfoque de ahora será encontrar oportunidades de crecimiento aún cuando el presupuesto es limitado. Las decisiones que se tomen deben de estar basadas en datos sobre las necesidades del consumidor y los posibles ingresos que ciertos features pueden generar a la empresa. 

Respecto a los métodos que pueden utilizar los PM’s para priorizar funcionalidades. Estos pueden enlistarse de la siguiente forma: 

  1. Método MoSCoW

Consiste en una técnica creada por Dai Clegg que es frecuentemente utilizada en la metodología Agile. MoSCoW se caracteriza por enfocarse en aquellos features del producto que generarán mayor valor comercial. Igualmente, tiene la ventaja de ser una forma sencilla de explicar a terceros sobre en qué está trabajando el equipo de Producto y por qué se tomó esa decisión.

MoSCoW es un acrónimo de:

  • Must have: Features que son absolutamente necesarios para el producto. No se debe de realizar el lanzamiento del producto sin estos. Para identificar los must-haves, se debe de pensar en posibles escenarios sobre qué pasaría con el producto si no incluye esta funcionalidad.

  • Should have: Son aquellos features que son importantes pero no imprescindibles. En caso de que se haga el lanzamiento del producto sin ellos, no se espera que sea un fracaso.

  • Could have: Mejoras o features opcionales que complementan el producto pero que no van a ser determinantes en el éxito de este. Las funcionalidades que tengan menor impacto en el consumidor deben de colocarse aquí.

  • Won’t have: Features y cambios en los que no se va a trabajar y esto no significa que nunca se van a desarrollar, sino que en la versión actual no se consideran. Las funcionalidades que estén aquí pueden quedar en pausa debido a la falta de tiempo o recursos. 

Contar con un modelo MoSCoW claro ayudará a que el equipo de Producto y sus stakeholders tengan una mejor comunicación y a que se trabaje en funcionalidades (bajo pedido) que no estén alineadas con la meta final. 

  1. Modelo de Kano

Basado en una representación gráfica que evalúa el nivel de satisfacción de los consumidores y explora la relación que tiene con las necesidades cubiertas de estos. Dentro del gráfico existen tres líneas que sirven como guía. Estas son:

  1. Delighters: En esta sección se incluyen los features que los consumidores más van a valorar y que van a superar las expectativas de estos. Estas funcionalidades ayudarán a que el producto se distinga de la competencia.

  2. Performance features: Los consumidores tienen una respuesta positiva cuando existe más inversión de recursos en el desarrollo del producto. En este caso más es mejor.

  3. Basic features: Aquí se incluyen los features que son necesarias para satisfacer las necesidades de los consumidores de forma mínima. Sin estas funcionalidades, el producto no tiene valor para ellos. 

El Modelo de Kano puede usarse como guía para trabajar en los features que se encuentran en estas líneas. A mayor nivel de la línea, se espera una mayor satisfacción de los consumidores. Aunque para conocer lo exitoso que es un producto, se necesita un continuo proceso de feedback de los usuarios. 

3. RICE Scoring


El RICE Scoring evalúa prioridades basándose en cuatro categorías:

  1. Reach (Alcance): Desde esta perspectiva se calculan cuántas personas serán “impactadas” por el lanzamiento o funcionalidad. El número de personas debe de estar acompañado por un período de tiempo y sustentado en datos no en suposiciones de stakeholders o miembros del equipo.

  2. Impact (Impacto): Una vez que se conoce el alcance se debe de medir el nivel de impacto que el producto o la funcionalidad tendrá sobre la audiencia de acuerdo a la métrica que se quiera lograr. 
  3. Confidence (Confianza): Aparece como un porcentaje y consiste en la confianza que el PM tiene respecto al desempeño de un feature. A un número más alto, mayor prioridad se le asigna a la funcionalidad.

  4. Effort (Esfuerzo): Todos los involucrados en el equipo deben de participar en esta parte, ya que deben de brindar su insight respecto al nivel de esfuerzo que les toma desarrollar un feature. Cuando se tiene un mayor tiempo destinado a un producto, el alcance, impacto y confianza de este debe de ser mayor para que se justifique el tiempo que se trabajó en él. 

Cada columna debe de tener un valor designado para posteriormente realizar el cálculo. El RICE Scoring se calcula al multiplicar el Reach por el Impact, luego por Confidence y finalmente se divide entre el Effort. El resultado final engloba el impacto total por el tiempo trabajado. A más grande el número, más cerca debe de estar el PM de encontrar un feature de alto impacto y bajo esfuerzo. 

4. Análisis de costo-beneficio

Con este modelo los Product Managers pueden comparar el costo de implementar un feature en comparación al beneficio potencial que este puede traerle a la organización. El PM puede usar este framework para analizar la mejor opción desde un punto de vista monetario para asegurar que se priorizará aquellos desarrollos que generen el mayor retorno sobre la inversión. 

El análisis por costo-beneficio permite a los PM evaluar el impacto financiero de un proyecto antes de desplegar completamente los recursos disponibles en él. El problema de aplicar este método es que puede ser difícil en aquellas industrias o con productos con los que no hay suficiente información. 

De la misma manera, tampoco considera algunos factores externos que puedan impactar en los resultados financieros. Se recomienda que este método se aplique en proyectos en los que los resultados sean fáciles de medir y en los que se tengan objetivos financieros específicos. 

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